Когато основателят се превръща в тесното място в компания, ориентирана към електронната търговия

Те бяха създали много умен онлайн конфигуратор. Ако сте архитект или някой, който проектира офис, можете да седнете пред екрана и за няколко минути да поръчате точно бюрото, което ви трябва. По-дълъг, по-къс, различен материал, с или без настройка на височината, различни крака, управление на кабелите, захранващи контакти, конектори, всичко. Видя цената веднага. Видя какво е възможно. Не беше нужно да пишеш десет имейла до търговски офис и да чакаш седмица за отговор. Конфигураторът беше толкова добър, че практически замени класическия търговски отдел за голяма част от бизнеса.

Тази прозрачност имаше своите недостатъци, но докато компанията беше сравнително малка, работеше добре. Те все още бяха под радара на сериозната конкуренция, а основателят можеше лично да държи нещата под контрол. Това продължи, докато той вече не можеше да поддържа контрол.

Когато растежът се превръща в прегаряне на основателя

Основателят беше инженер. Той беше човек, който буквално беше израснал в работилницата и работеше по различни проекти. С нарастването на бизнеса той се оказа в ситуация, в която вече не можеше да спи. Твърде много неща се случваха едновременно.

Във всеки даден ден имаше производствени проблеми, заявки за персонализирани проекти, доставчици, които имаха нужда от решения, и освен това непрекъснат поток от леко необичайни поръчки, които пристигаха през конфигуратора.

Всичко това започна да влияе на качеството на решенията му. Това също го блокираше да прави неща, от които компанията наистина се нуждаеше от него. Едно от тях беше, че нямаше енергия или време да работи с хора, които могат да управляват по-сложни проекти и операции в компанията.

До около 20 души, той все още можеше да държи всичко заедно. Около десет бяха в работилницата. Останалите десет бяха в областта на дизайна, развитието и администрацията. Беше много, но беше поносимо.

След това се появиха няколко големи и сложни проекта почти едновременно. Много от тях започнаха като крайни случаи в конфигуратора. Клиентите бяха тествали границите на възможното, а компанията, както често се случва, каза „да“.

Качеството, сроковете и вътрешният капацитет бяха тествани много сериозно.

В този момент стана ясно, че много неща трябва да се променят. Как е използван каналът за електронна търговия и за кого. Колко далеч може да стигне конфигураторът, без да създава хаос. Какво трябваше да се промени вътре в компанията, за да не се смачка тази работа просто съществуващата структура?

Основателят беше в постоянна дилема. Той ли беше човекът, който ръководеше продукцията? Той ли беше човекът, който ръководеше дизайна? Той ли беше човекът, който ръководеше развитието? И той ли беше човекът, който управляваше електронната търговия, продажбите на проекти и беше единственият, който можеше да програмира конфигуратора?

Единствената роля, която не му хрумна, беше, че трябва да управлява бизнеса.

Когато му казах това директно, той предпочиташе да не говори с мен цяла година. После, година по-късно, се обади и каза, че вече няма избор.

Тези дванадесет месеца го изтощиха и тихо бяха повредили много добри неща, които съществуваха в компанията.

Повратната точка: Когато основателят трябва да излезе от първа линия

Когато най-накрая започнахме да работим заедно, беше очевидно, че имаме нужда от нещо близко до рестарт. Не ново лого или нова мисия, а много сериозна промяна в начина, по който се върши ежедневната работа.

Една много практична стъпка беше фирменият телефонен номер. В продължение на години много клиенти имаха директния номер на основателя. Викаха го за всичко. Специални заявки, проблеми с доставката, нови идеи, но и защо телефонът има две ленти на бюрото и четири, когато е вдигнат, и подобни „проблеми“.

Трябваше да предоставим този телефонен номер на друг човек в компанията.

Разбира се, това имаше последствия. Клиентите бяха изненадани. Някои от тях бяха нещастни. Основателят почувства, че част от идентичността му се отнема. Въпреки това, в тази конкретна ситуация това беше необходимо. Бизнесът не можеше да премине на следващото ниво, докато всеки важен разговор все още започваше и завършваше с него.

Ако бяхме започнали по-рано, щеше да е възможен по-мек подход. Това е един от ключовите уроци от тази история. Колкото по-късно започнете да работите по управлението на хората, толкова по-радикална трябва да бъде операцията.

Проектиране на компанията обратно от бъдещото състояние

След като направихме първата крачка, останалата част от работата беше почти напълно небляскава.

Не попитахме „как изглежда компанията днес“. Попитахме „как трябва да изглежда след няколко години, ако иска да оцелее и да остане печеливша“.

От тази бъдеща снимка тръгнахме назад.

Ясно разделихме отговорностите и дадохме реална власт на хората, които имаха нужда от нея. Не на теория, а в ежедневната работа. Някой трябваше да знае как конфигураторът се използва за стандартни поръчки и кога заявката се превръща в проект. Някой трябваше да поеме потока от онлайн поръчката до продукцията и инсталацията. Някой трябваше да притежава продуктовата разработка и правилата за това какво може и какво не може да се обещае чрез онлайн инструмента.

Идентифицирахме кои компетенции липсват. Не по много сложен начин, а в прост списък. Какво трябва да знае този човек? Кои решения трябва да могат да вземат без да питат основателя? Къде имат нужда от подкрепа?

Планът не започна в сегашното си състояние. Планът започна с бъдещите цели, които компанията трябваше да постигне.

Целият процес продължи почти две години. Компанията имаше късмет. Пазарът на офис мебели беше стабилен и растеше бавно. Това даде на фирмата достатъчно стабилност, за да се промени. Ако пазарът беше по-волатилен или беше спаднал през този период, щеше да е справедлив въпрос дали компанията щеше да съществува и днес.

Бизнес въздействието от премахването на тесни места

Ефектът от тези промени не беше видим само за една седмица, но с времето беше много видим.

Времето за пускане на нов продукт на пазара беше намалено с пет пъти. Преди промяната, въвеждането на нов продукт, който можеше да се конфигурира онлайн, лесно можеше да отнеме година, защото всичко минаваше през един претоварен човек и един претоварен набор от неформални правила. След промяната пътят стана много по-кратък и по-ясен.

Времето, необходимо за намиране на чертежи, документи и решения, които вече са били използвани по подобни проекти, се увеличи от средно седем дни до няколко часа. На теория това звучи почти нелепо, но когато всичко се контролира от едно място и от един човек, тези забавяния са много реални.

Ролята на основателя се промени. Той все още беше дълбоко ангажиран. Въпреки това, той вече не беше единственият, който можеше да разблокира оперативната работа. Други хора имаха ясни права на вземане на решения. Процесите в електронната търговия бяха „преконфигурирани“ и, заедно с производствената линия, станаха част от единна система, а не от изключения, които само той разбираше.

Компанията нарасна, а основните тесни места изчезнаха.

Най-трудната част: Да се съобрази основателят с новия оперативен модел

Ако погледнете отвън, стъпките не са сложни.

• Вие определяте структурата на ролите и решенията.
• Вие решавате кой е собственик на кой процес.
• Пишете проста карта на компетенциите.
• Съгласявате се за ритъм на работа, който хората наистина могат да следват.

Най-трудната част не беше дизайнът. Това беше сключване на споразумение с самия основател.

Трябваше да се ангажира с определени поведения. Какво би направил все пак. Това, което щеше да спре да прави. Кои решения би подкрепил, дори когато не бяха точно решенията, които той сам би взел.

Той го описа много добре. Каза, че се чувства сякаш е на зъболекар. Знаеше, че зъбът трябва да бъде поправен. Знаеше, че всъщност няма да боли толкова много. Но все пак трябваше да се оплаче.

В крайна сметка компанията излезе по-силна. И основателят не само поддържаше компанията си. Той запази здравето си (сериозно) и способността си да се наслаждава на това, което беше изградил.

За много бизнеси, ориентирани към електронна търговия, това е истинският въпрос. Не само колко бързо можеш да растеш, но и дали си готов да спреш да бъдеш основното тясно място, преди да е станало твърде късно.

Изводът на електронната търговия

За електронната търговия рискът тук е лесен за пропускане, защото приходите могат да продължат да растат, докато моделът на работа тихо се разпада. Страхотен уеб магазин, конфигуратор или инструмент за самообслужване на оферти увеличава скоростта и търсенето, но също така увеличава изключенията, координацията и натоварването на вземането на решения. Ако всички изключения все пак паднат върху основателя, системата в крайна сметка ще забави темпото.

Ако искате проста проверка, вижте това:

·         Кой решава какво може и не може да обещае вашият e-commerce канал

·         Кой притежава предаването от онлайн поръчка до производство и доставка?

·         Кой може да каже „не“ на крайни случаи без ескалация

·         Колко бързо можете да промените продукт, ценово правило или конфигурационна опция без участието на основателя/изпълнителния директор

Ако тези отговори сочат към един човек, вие не мащабирате електронната търговия. Ти мащабираш стреса.